黄仁勋式OKR：未来无法衡量，只能去相信和创造

黄仁勋式OKR：未来无法衡量，只能去相信和创造

叶闻OKR飞轮

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文章标签： 人工智能 创业创新 职场和发展
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KPI无法管理不确定性、高挑战的目标，OKR就出现了。OKR的发明者英特尔创始人格鲁夫有句名言：“如果没有一个具体的数字可以衡量这些结果，那么它就不能算一个关键结果”。这句名言，是继承了德鲁克的理念:“如果不能衡量,就无法管理！”

OKR起源组织英特尔错过了手机互联网、错过了人工智能，其总市值连英特尔的总市值的零头都不是。截止到3月13日，经过短期的震荡下跌，英伟达的总市值为2.3万亿美元，英特尔的总市值为1912亿美元。OKR的模范生谷歌的总市值为1.74万亿美元。

为什么英伟达如此无敌？黄仁勋的OKR脑回路完胜大师与前辈，他认为未来无法衡量，只能去相信和创造。无法衡量就是无法衡量，不要搞什么主观强制性数字，自我安慰，只要明确方向性、重要性、可能性，干就完了。

黄仁勋怎么办的？

01确定未来的方向
创造出一种计算机能解决一般计算无法解决的问题。By黄仁勋

英伟达，创立的信念是，可以创造出一种计算机能解决一般计算无法解决的问题，因为CPU的能力是有极限的，通用计算的能力也有极限。英伟达要解决的是极限之外的问题，而且还要有可持续的市场前景。

当时为了生存，英伟达团队提出一个好问题：它用来做什么？它的杀手级应用是什么？这个问题的结论，就是，首个重点应用领域是3D图形，而具体应用程序将是电子游戏。廉价的3D图形技术是不可能做到的。

硅谷图形芯片产品要上百万美元，做廉价版本很难。而电子游戏市场当时的价值是零美元、不存在。你有一项难以商品化的技术，瞄准了一个尚未存在的市场。这个交集就是我们公司的创立点。

为了把百万美元的计算机图形技术商品化，使其适配进入售价300美元、400美元、500美元范围的电脑，英伟达不仅要创造新技术，还得发明新的计算图形处理方式。

同时英伟达还需要去开拓全新的市场。因此，英伟达必须不断创造新技术、新市场。这种「创造技术、开拓市场」的理念定义了公司。英伟达做的几乎每件事情都是创造技术、创造市场。这就是人们说的「生态链」的本质。

黄仁勋说：“过去30年里，NVIDIA的核心领悟就在于：为了让别人购买我们的产品，我们必须亲手开拓这个新市场。”这也为英伟达布局前沿领域打下来基础，如自动驾驶、深度学习、药物设计和发现。

1996年，微软推出了 Direct 3D 的标准，这催生了成百上千家公司。几年后英伟达发现自己在跟几乎所有人竞争，但公司赖以生存的、开拓消费级 3D 图形的那项发明技术，居然跟 Direct 3D 标准不兼容。

英伟达不得不改赛道，否则只能倒闭，但也不知道如何按照微软的方式来构建它。英伟达开会讨论的主题是：现在有89个竞争对手，我们知道之前的方式不对，但我们不知道正确的方式是什么。

黄仁勋在书店看到一本书，就是 OpenGL手册，这本书定义了硅谷图形的计算机图形处理。这本书让黄仁勋与团队找到了未来。英伟达以前所未有的方式实现了OpenGL流水线，构建出了世界从未见过的东西。其中有很多经验教训。

对英伟达来说，那一刻给了他们极大的信心：即使对所做的事情一无所知，也能成功创造出未来。为了验证未来，黄仁勋自己也花了很多时间读论文，

黄仁勋说：“现在这就是我对任何事情的态度。当有人跟我说我没听过的事情，或者听说过但不懂原理，我的想法总是：能有多难呢？可能看本书就搞定了，可能找一篇论文就能搞清楚原理。”

黄仁勋认为，你不能照搬别人的做法，指望会有不同的结果。但你可以了解某件事情的实现原理，然后回归问题的本质，扪心自问：基于现有的条件、动机、手段和工具，以及一切如今的变革，我会怎么去重做这件事？我会如何重新发明它？我会如何设计它？

除此之外，对于新的技术需求，英伟达总是可以保持特别的开放性。2003年，化学教授一个电话，让英伟达发明了可编程着色器CG，让成像和计算机图形的各部分都具备了可编程性。

英伟达还出了CG教科书，以及相应的一些工具。斯坦福大学的很多研究人员和学生都有在用CG, 马萨诸塞有几位医生开始使用CG进行CT图像重建, 一位量子化学家也用它来表达他的算法。

黄仁勋意识到有迹象表明人们可能真的开始有需求使用它。这让英伟达逐步确信应该更深入地发展这块领域。这个计算领域、这种计算形式能解决普通计算机难以解决的问题。这也强化了英伟达的信念，让英伟达继续前行。

英伟达在前瞻的市场需求和研究论文之间架起了跨越一切不可能的桥梁，在当下现实和未来方向之间建立了自己的地图，然后逢山开路，遇水架桥，就走到了世界之巅。

02找到未来成功的早期指标
虽然市场尚不存在，但存在着一些重要的问题，解决这些问题就是公司的意义所在。By黄仁勋

英伟达投资的未来，市场并不存在。当时只存在一个市场：计算机图形。面对并不存在的市场，没有历史数据，如何让股东相信？如何带领团队？必须为不存在的市场找到可以确信的依据。

英伟达技术的依据就是研究论文，市场怎么办？寻找市场。但寻找市场过程管理，用KPI。黄仁勋说：“不幸的是，KPI很难理解，我觉得 KPI 很难理解。什么是好的KPI呢？当我们看KPI时，很多人都会说「毛利率」，但那不是KPI，那是结果。”

寻找市场，就是要在市场出现之前，寻找未来成功的早期指标，而且越早越好。只有确立未来成功的指标，才可以让自己和团队看到大家正走在正确的方向上。英伟达把这个指标叫做EIOFS「未来成功早期指标」的缩写。

未来成功指标能帮助人们、给予公司希望。让大家看到，我们解决了这个问题，那个问题。虽然市场尚不存在，但存在着一些重要的问题，解决这些问题就是公司的意义所在。公司希望可持续发展，因此必须有市场在某个时刻出现。

这个时刻什么时候出现？团队并不知道，需要有信念坚持下去。坚持信念，就是要把结果与正在做正确的事情的证据脱钩。毕竟投资某个非常遥远的事情，信念终于一切。支撑信念的就是，尽早找出你做的事情是否正确的那些指标。

围绕核心信念要不断地坚持，除非有什么改变了你的想法，否则你就要继续相信它，并且寻找未来成功的早期指标。比如，CU-DNN就是这样的一个指标，这是一些研究员需要黄仁勋提供“深度学习”领域帮助人的需求，黄仁勋甚至不知道深度学习是什么。

他们需要英伟达做这个，这样他们才能表达他们的数学计算。他们不懂 CUDA，但他们懂深度学习。英伟达在中间给他们创造了CU-DNN这个工具。英伟达之所以这么做，是因为即使当时市场规模是零。

研究员们身无分文，即使看不到财务回报、遥遥无期，只要你相信，英伟达也愿意去做。对此英伟达的衡量问题是：这项工作是否有价值？它是否能在某个重要的领域推动科学的发展？

英伟达做任何事情，一直是注重工作的重要性而非市场规模。因为工作的重要性是未来市场存在的早期指标。

03衡量重要性的方法
我们应该去做那些「如果我们不做就会出问题」的事情。By黄仁勋

重要性的判断标准是什么？在英伟达做事情，没有人需要做商业分析报告，没有人需要给我看损益表、或财务预测。但必须回答的问题是：这项工作重要吗？如果我们不来做的话，这些事还会不会发生？

如果我英伟达不做、事情也会自然发展，这不是懒人的态度，而是对别人总能做好的事情保持「懒惰」态度。如果别人能做，那就让他们去做吧。我们应该去做那些「如果我们不做就会出问题」的事情。

接下来，团队需要说服自己：如果我不做，这件事就做不成。这是一项艰巨而重要的工作，它会赋予你使命感。无可替代，才会给世界提供独一无二的贡献。英伟达的深度学习，就是这样的项目。

深度学习项目早期成功的迹象是吴恩达的人工智能识别猫。Alex检测出了猫，虽然不是每次都能成功，但至少能证明这条道路可能有所发展。但在成功迹象之前的相信，是基于团队作为计算机科学家对事物运行原理的理解，然后自我说服相信，这个技术能改变一切。

即便是英伟达的深度学习被华尔街怀疑，公司市值蒸发80%。黄仁勋仍然是回归初心：我相信什么？你必须始终牢记核心，你相信什么？最重要的事情是什么？让自己回归到核心，让每一次对话都回到工作核心，让公司的注意力集中在核心上，继续工作和前行。

然后再确认：你仍坚信吗？有什么东西改变了吗？股价变了但还有其他东西变了吗？物理定律变了？万有引力变了？那些促使我们做出决定的事情，那些假设、那些信念有变化吗？因为如果这些东西变了，那一切都得变。但如果它们不变，你也什么都不需要改变。”

继续走下去，这就是坚持的办法。重要的事情一定面对很多挑战，对于挑战。黄仁勋说：“世上有很多事我们无法控制，你的工作是做出独特贡献、有目标的生活，做一些只有你才能做或会去做的事。”

重要的事，不是从当前位置向前看，必须快进到未来，再往回看。也就是先搞清楚，清楚最终想要的结果，然后反推实现它的方法。以终为始，是可能性为终点，也是每件事情的起点。

黄仁勋说：“我回首往事时我相信我们会被铭记，成为一家改变了世界的公司，不是因为我们到处宣讲通过言行改变世界，而是因为我们坚持做一件难度极高的事，这件事是我们擅长、热爱而且做了很久。”

比如，黄仁勋说：“英伟达可以助力世界能像理解文字那样理解细胞，想象一下前景。我会迫不及待地期待那一天的到来对此感到很兴奋。还有一些我感到兴奋、确信马上要取得突破的领域。比如，以人为导向的机器人技术非常接近取得突破。

理由是，如果你能将语音进行切分成单元并理解那么，为什么不能对动作进行同样的处理呢？因此，一旦你在某个领域想通了这些计算机科学技术，就会去思考：既然能做这个为什么不能做那个？这些让我很兴奋。这个领域的挑战是令人愉快的挑战。”

还有些挑战如产业问题、地缘政治问题和社会问题，但这是所有组织、所有人都面临的问题，非常重要的问题，也令人不愉快，但这并不是英伟达要解决的问题。

英伟达是以它自己的方式为这个世界解决问题、做出贡献。

04带领天才毕生工作
英伟达已经走过了31年，但黄仁勋认为，英伟大的征途才刚开始。黄仁勋说，我身边都是天才，很不可思议。英伟达拥有全球最出色的管理团队，而且是世界上技术最深厚的管理团队。如何带领这样的团队？

公司采取的是扁平化的组织架构，黄仁勋有直接下属50个人，他们向黄仁勋发送他们认为五件最重要的事情。黄仁勋所做的就是尽可能反馈，反馈方式就是，分享自己的思考过程。

黄仁勋说：“让你看到我是如何进行推理的。了解一个人处理事情的思考方式能赋予你力量。你会想：「天哪，原来你是这么思考这种事情的。」”通过这种方式，让下属知道如何处理模糊不清的事情，如何处理无法估计的事，如何处理看似很可怕的事情，你会知道怎么……。

黄仁勋一直在示范给大家怎么进行推理，战略——如何预测某事如何分解问题。通过这个过程，授权给团队。黄仁勋了解团队怎么做的，然后让团队也知道，他会怎么做。让整个工作进程在动态反馈中持续优化实现方式。

对天才团队做反馈，黄仁勋说：“有时候确实会很耗费精力为了给别人增值，他们本来就很聪明，要想给他们增值，你至少要达到他们的水平。你必须进入他们的思维空间，这真的很难。需要消耗大量的情感和智力能量。在做完这样的事情后，我会感到精疲力竭。”

作为领导者在英伟达的地位取决于他们解决复杂问题、带领他人取得卓越成就、激发他人灵感、赋能他人和支持他人等关键能力。这才是管理团队存在的目的—服务其他员工，创造有利条件让优秀人才愿意来为你工作，而不是去其他令人赞叹的高科技公司。

进一步，领导者还应该应该创造出能让天才从事毕生工作的条件，这就是黄仁勋的使命。对此，黄仁勋是如何做到这一点？这种条件是什么样的呢？就是给员工提供很大的自主性，让他们了解所处的环境，了解环境最好的方式就是减少信息扭曲的层次。

让信息高效流动的做法，就是让员工了解黄仁勋在这样的环境下怎样推理。比如，这是英伟达数据，以下是一些假设；以下是一些未知因素，以下是一些已知因素。在这些基础上，再展示推理过程。通过这种方式，英伟达建立了一个高度自主的组织。

黄仁勋说：英伟达有3万人。我们是世界上最小的超级公司。但每位员工都有很大自主权，每天帮我做明智决定。原因是他们理解我的状态。他们理解我的状态。我对人很透明，我相信我可以把信息托付给你。信息可能难理解、情况很复杂但我相信你可以应付。”

即便是刚毕业的人，黄仁勋也会开玩笑说：你们是成年人、可以应付这个的。他认为，自己刚毕业时不能算成年人，但我幸运地被信任和托付。当然，自己也可以这样做，为人们创造能够做到这一点的条件。

对于成年人，黄仁勋有自己的定义，比如见多识广、技能娴熟、经验丰富的人，他们可能曾经遇到过现在出现的问题，他们是能直接解决问题的人，英伟达需要的是真正的专家。英伟达的组织最重要的三个任务之一就是找到这种优秀的人才。

英伟达是相信天才改变世界的企业，他们就真的改变世界了。

对未来的洞察、预测和击穿造就真正的OKR利器
英伟达从一本教科书发现未来，用论文论证未来，让天才团队相信，然后创造未来。这样的故事版本，让我看到，成功的团队是相似，失败的团队各有各的不同。

2012年，个性化推荐技术，很多人知道，只有张一鸣带领大家去做了，团队不会做，担心没有“基因”和能力。张一鸣就说：“推荐我们不会，但可以学啊。。”张一鸣找到了《推荐系统实践》这本书的作者，问他要一本电子版看看，但他说书还没出版，拒绝给他。

技术不成熟，有技术不成熟的解决方案张一鸣只能网上找资料，自己想象着写出了第一版的推荐引擎，后来这个作者加入了公司。张一鸣也经常说，他喜欢看的是教科书和传记。教科书，是经过反复论证过的，传记是被人经历过的。

华为的5G优势也来自于一篇论文。2009年，曾任北电渥太华实验室的研究负责人的童文加入华为，他发现了土耳其阿利坎教授的极化码论文，认为这就是通讯技术的5G未来。2012年童文组织团队研究极化码；2013年华为做了5G研究的立项，资金主要用于极化码。

2018年1月9日华为第一次发布5G技术，目前华为已经成为全球5G移动通信技术部分标准的重要制定者。中国信息通信研究院发布了2023年度《全球5G标准必要专利及标准提案研究报告》显示，华为全球专利占比为14.59%，排在第一位。

英伟达2006年，研发CUDA；2012年CUDA才发力，打破英特尔GPU的垄断，CUDA与其他产品形成生态合力；2020年让英伟达一举超越英特尔，三年多时间，英特尔就在英伟达一骑绝尘的尘土里了。

而黄仁勋的OKR理念显然与英特尔不一样，是黄氏OKR!