背景
2017 年 10 月，应阿里健康研发部负责人邀请，我开始帮助阿里健康的研发团队进行敏捷转型。医药 B2B 是第一个试点团队。这个试点并不轻松：每次上线都出问题，好不容易 BD 来的客户流失了，业务团队急得冒火；研发团队已经 996 超过两个月，辛苦又焦虑，竟然全都病倒了。
这是一个 5 月才上线的新业务，如果不能抓住机会证明自己，未来发展岌岌可危。幸运的是，我们挺过来了。经过 3 个月的持续改进，不仅质量、响应力和发布能力有了显著提升，业务也找到了突破口。
看到团队不断进步，如同医生看到病人渐渐痊愈，我由衷地高兴。不禁想到，敏捷教练辅导团队跟医生帮助病人康复有不少相似之处：
- 二者都需要'望闻问切'，系统全面分析问题，才能做出正确判断。
- 疗效如何要看病情是否缓解，要尽快建立反馈环，获得客观全面的反馈。
- 有哪些治疗方案，各方案的好处弊端都要一五一十告诉病人，由病人选择治疗方案。病人做好准备再开始治疗，不可欺骗病人，更不可威逼利诱。
- 治疗过程并非坦途，病人中途胆怯退缩在所难免。唯有热情鼓励和耐心引导，不可遇难而退。
- 授人以鱼不如授人以渔，教会病人强身健体的方法，病人可以自助甚至助人，才是上佳结果。
问题和解法
10 月进团队调研时，发现问题真不少：
感谢团队信任，大家一起摸索试错，终于找到了解药：
1. 建立稳定的特性团队
刚进团队时，我竟然找不到一个熟悉业务的开发同学。原来，职能经理每个月按需求分配资源，大家临时搭伙做项目。
B2B 特别艰苦，开发同学坚持了一个月就要求换业务。业务同学最大的愿望就是研发同学稳定，不然总要给新来的开发讲业务，刚讲明白就换人了。
我跟职能经理一个个聊，终于各端开发和测试经理都答应未来三个月内现有研发同学至少 50% 的时间做 B2B 业务。
50% 是个神奇的数字，如果一件事占到了 50% 以上的时间，就不能不重视它的结果并为之努力。研发同学开始关注业务指标了。
2. 目标对齐，过程透明
非常感谢 B2B 业务负责人的支持，特意出差过来给大家讲业务目标和业务打法。药品流通环节最多有 7 层，通过 B2B 平台，可以减少到 3 层。研发同学第一次感受到自己的工作跟千万人的生活息息相关。
一个区域内药品批发的龙头企业（大 B）只有几家，做砸了一家，这个区域就很难开展业务了。零售终端（小 B）非常分散，都是业务小二一家家跑下来的。
听到业务同学三伏天骑着电瓶车拜访客户中暑摔倒了，大家都有些动容。很快，研发团队立下了军令状：上线质量要好，交付速度要快。大家终于拧成了一股绳。
立了军令状还不够，做得怎么样，还要看反馈。工作项进云效，大家随时都能看到研发进展和度量数据。真正做到目标对齐，过程透明。
3. 打开范围锁，严把质量关
发布质量差导致线上问题多，修复线上问题打断了新功能开发。业务和研发团队之间还没有建立起信任，大家更像是合同博弈，上线时间和范围早早就锁定了。
没有持续集成和自动化测试，全靠手工测试回归，测试时间又一再被压缩，发布质量可想而知。本来可以白天发布，对质量没信心，推迟到半夜没有交易了才敢发布。发了改，改了再发，折腾到后半夜几乎成了发布日的惯例。
要打破这个恶性循环，先从打开范围锁入手。我跟业务团队商量，有严格截止日期的需求保证按时发布，其它功能符合发布标准才发布，不能让客户承担质量风险。业务团队答应试一个月。
我跟测试同学对线上问题做了回归分析，有针对性地增加了回归测试用例。发布前一天做上线评审，不符合发布标准的一律打回。符合发布标准的上线前都要有预案，代码回滚、数据订正都在预发环境演练过，避免出现问题时手忙脚乱。
