《启示录》里说，产品经理的核心职责是评估产品机会和定义产品。但怎么评估？书里没细讲。这些年做下来，我自己的方法主要看三点：投产比、机会成本、窗口机会。
投产比是基础。狭义上就是数字，投100赚300，ROI=3。但现实里用广义模型多，因为有些价值没法精确量化。评估一个需求，投入通常包括开发人天、营销预算；产出可能是用户增长、业务指标、商业收益。
实际判断时，我会按三个步骤来：先穷尽所有投入产出项，再预测那些关键参数，最后算总账。不过顺序归顺序，真正卡人的常常是第二步。
拿老带新活动举例。产出一端可以拆成：触达人数 × 参与率 × 转介绍系数 × 新客转化率 × 客单价。投入一端：营销成本是触达人数 × 参与率 × 转介绍系数 × 平均奖励，开发成本按人天估——前端7天、后端14天、UI3天、产品5天、测试7天，加起来36人天。人数少时人天差异不大，但乘以单价就是真金白银。
参数预测最头疼。参与率、转介绍率这种，没有历史数据就是抓瞎。一般做法是参考竞品或者拉上运营、市场一起拍个数。比如参与率估10%，转介绍成功率10%，这些都是假设，要提前和各方对齐，免得事后扯皮。
数字凑齐了往模型里一套，结果就出来了。如果算不清，或者信息缺口太大，别硬撑，让有决策权的人拍板。谁拍谁负责，这是底线。最怕的是领导让你拍，出了事又让你背锅——遇到这种情况，提前把可能的坑说清楚，留个记录，不是推责，是自保。
光看投产比还不够。还得考虑机会成本：同样的资源，做A就得放弃B。某个需求ROI可能是3，但如果另一个项目能做到6，那就该优先后者。这需要平时对在跑的需求有大盘意识。
还有个窗口机会，跟风口有关。有的项目短期算账肯定亏，但踩着技术或市场窗口。比如现在公司扑AI，头一两年可能没收入，但基础设施铺好了，一旦爆发就能翻盘。这类机会不能纯按ROI砍掉，得另外评估。
评估产品机会说到底是个手艺活，数字只是辅助。多练几次，对参数的嗅觉会慢慢起来。下次有人提需求，先别急着进排期，花半小时把这三个维度过一遍，很多坑提前就能看到。
