一家公司的没落，从养一批伪Leader开始

“问题出在前三排，根子还在主席台”

管理学中的一句俗话。树死一定从树梢开始，一个企业的发展瓶颈一定在上面。

过去，竞争不激烈的时候，靠着机会驱动，一个混乱的公司也能挣钱。

但随着时代红利的消失，就变为组织能力驱动。

今天的主角是：“某上市公司的伪管理们”。他们总能精准拿捏老板的心思，给足情绪价值，即使成果不好，也能找到合适的理由蒙混过关。

通常这些群体都存在某些非常明显的识别特征，我总结了四条伪管理识别公式：

1、“没有创新，凡事只谈经验，条件反射式管理，年轻的创新力量沦为牛马”

2、“善于向上管理，给足领导情绪价值”

3、“阶级思路，忽视底层生产力，视人为工具”

4、“精致的利己主义者”

当然， 这四条伪管理识别公式，也是中国的人文教育和人性使然。在以前的组织管理中，难免会有少数的几个，按照组织的效益和成本， 基本这些人就会被掩在烟尘之下。但是如今的经济摇摇欲坠，心宽体胖的老套路已经完全行不通了。

为什么产品的绩效这么优秀，但是产品却做得不行？

这是一个很有趣的问题。当然我们也需要辩证地理解这个问题。

作为一个三创三败、做过软件产品、也做过终端销售的“程序员”，我觉得我可以很好的回答这个问题。

虽然我不知道怎么成功，但我想我一定是比较了解如何失败的人。

如果你不在时代红利的浪潮里，那你一定在“不是你死我活就是同归于尽”的沙滩上。优秀的组织驱动能力，是一家科技组织最稳健的底层生产资料之一。

回答这个问题前我们需要思考：究竟组织是否需要向上管理的人才？

我认为是不需要的。 起码一个成熟、有创新力的公司是不需要的。掌舵的人通常需要具备超前瞻的创新思维和超强的创新能力。然而“善于向上管理”的这些骨干，会让你迷失。

向上管理，另一种叫法叫“隐瞒事实真相”，通过营造一个安全的气氛，让人忽略其中的风险。这对一个创业公司尤为要命。通常这些团队会给你提供一种错觉： 产品远销、客户满意、管理稳健。

这就像“皇帝的新衣”。即便是周围有人偶尔点一下某些产品的不足，但是你依旧会持有“也还不错”这种错觉。

“优秀的”向上管理， 往往制造了一种假象，这就是为什么“ 产品团队绩效优秀，做出来的产品却屡屡碰壁”的根本原因。

领导觉得好，不是真的好。 当你的骨干觉得好，也不是真的好。当一个客户自发地、近乎传销似的宣传你的产品，那才是真的好。

要像珍惜生命一样珍惜客户的口碑

因交付项目去了一趟“安x创新”现场， 跟安x创新的行政、产品、硬件、运维进行了多维度多层次的深入沟通。结合自己团队的现状，总结提炼了这句话。

行政同学同时也是项目的接口人Kexin说：如果这个动作不能给我的员工带来更好的体验，那就要删掉。 初听我觉得挺有意思。 同样的钱，我的团队给我传达的信息是： 客户希望花一样的钱获取更多、更全面的功能。但实际客户想要的是： 我就花这个钱，能高效、舒适、快速地解决我的问题、满足我的需求。

这个很有意思。

可能初听感觉是习惯了交付和产品那些“又大又好又要”的要求，对这种自行删减需求减少工作量的行为窃喜。再听，就感觉是初恋突然出了轨，突然间感觉像丧失了一名专业的产品经理+技术经理那种：对客户需求的敏感、对技术赋能业务的底层逻辑的基本认知。

后来经过数次的各种项目现场沟通和深入访谈，才发现，我们的确进入了一个误区。 不是业务方向不对，也不是技术架构不妥， 而是组织运作出现了重大的问题。这也是我前面为什么说， 组织驱动能力，是非常重要的底层生产资料之一。

客户的诉求、意见、投诉， 因为“向上管理”被屏蔽在门外。我们在自娱自乐地按照既定的目标，循规蹈矩地进行着产品设计和开发。 有个成语形容： 叫“闭门造车”。

大家都在舒适圈里面进行习惯性的交付疏理、产品设计、开发上架。没有人敢大胆的拍桌子， 指出这个产品设计、交付流程、开发策略的缺陷之处。大家都害怕祸人及己。抑或者是担心这些人会在年终绩效给自己穿小鞋（人性如此无需反驳）。

所以就形成了一个怪圈： 交付开完启动会就开始玩消失、产品在开完需求评审会就开始进入静默状态、开发在需求冻结后就开始投入人力按照既定目标吭哧吭哧实现。最后的结果就是，一线开发变成了交付接口人去对接厂商、研发经理变成产品经理去梳理产品，最后研发比产品更了解产品。项目变成了锅，你不背我也不背， 出了问题首先没有反思深层次原因， 而是先从其他部门找问题。球跟着踢了一个圈，最后上升给老板拍板，做缝缝补补的兜底和收尾。然后再出现一名优秀的“向上管理”人才，给老板讲解那些“不可抗力”因素。

怎么看这都不是一个科技组织该有的状态和行为。

不想死，就得变革

时代如洪流，昨天你能挣的钱，今天可能成为你的夺命稻草。用战术的勤奋去掩盖战略的懒惰，只有一个结果：淘汰。

一个科技组织，一定要像珍爱生命一样珍惜自己的客户口碑。

事实已经证明， 原来走的路，有点弯。 姜胡子说：如果你的认知和策略是正确的，那你口袋里早就有了你想要的东西。如果没有，你就得反思。

园区住区产品干了五六年，没搞出个所以然。晚上想想千条路，早上起来走老路。产品团队再不变革，再不换血，就真的只能成为时代洪流的牺牲品。

通过刷脸、政商关系、内部交易拿到的项目， 可以帮助你诞生并且让你活着，但是不能让你发展壮大。

在英国历史学家诺斯古德·帕金森出版的《帕金森定律》一书中，提出：一位不称职的管理者，有3条出路。

第一条，申请退职，把位子让给能干的人。

第二条，找一个能干的人，来协助自己。

第三条，任用两个水平比自己更低的人，来当助手。

对于伪管理来说，第一条路绝不会走，那会丧失自己的待遇、地位和权力。

第二条路也不能走，能干的人很可能会成为自己的对手。别人干好了他的工作，那时候，公司还需要他吗？

第三条路，就成了看起来最合适的路。两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，没人能对自己的权力构成威胁。

有了上级的模板，他的两位助手上行下效，继续任用比自己水平更低的人。

如此类推下去，组织就逐渐变成了机构臃肿、人浮于事、互相扯皮、效率低下的体系。

这就是组织的帕金森定律，也叫组织麻痹症。这样的组织，其成长能力可想而知。

权、责、利是管理者对等的等边三角形。

只关注“权”和“利”，忽视了“责”，那绝对不是一位合格的管理者。

比如，你从某位TL的嘴中，从来没有听过别人的好话，谁谁干得好，谁谁进步快。听到的全都是问题，某某昨天犯了啥错，某某今天啥事没干好。

反而他谈起自己的成绩和功劳，一二三四五，列出一大堆。

不要犹豫，请立刻让他离开。一个对同事利益、团队利益一点不在意的人，还能指望他去维护公司利益吗？

真正的TeamLeader应该做什么事？

第一是使组织有前途

真正的TL，应该是能和团队相处的恰到好处，在团队遭遇挑战、棋逢对手时，给团队打鸡血画大饼，在团队骄傲自大、盲目冒进的时候，给与迎头痛击和

第二是使工作有效率

策略应该是团队管理的非常重要的手段。

第三是使员工有成就