一天开13个会、一个Bug要修200天！前亚马逊L7爆料：这轮大裁员，AI只是“背锅侠”

整理 | 郑丽媛

出品 | ZEEKLOG（ID：ZEEKLOGnews）

过去一年，大型科技公司的裁员消息几乎从未停过。但当公司对外给出的理由越来越统一，“AI 让组织更高效”，也有越来越多内部员工开始提出另一种质疑：事情或许没那么简单。

最近，一段来自前亚马逊员工 Becky 的 YouTube 视频在开发者社区流传开来。她曾在亚马逊工作 7 年，其中 5 年担任 L7 级别的技术管理者，负责过团队年度规划（OP1）等核心管理工作——可去年，她主动离开了亚马逊。

就在最近，她的三位前同事接连被裁，其中两人还是 H-1B 签证员工，都背着房贷压力。其中一位同事忍不住给 Becky 发消息：“你去年离开的时候，是不是已经预料到会发生这些？”

对此，Becky 的回答很坦诚：她不知道具体什么时候会裁员，但她早就感觉情况不对劲了。

在她看来，这轮裁员被归因为 AI，更多只是一个“方便解释的理由”——真正的问题，其实早在几年之前就已经埋下了。

疫情之后，亚马逊开始疯狂扩张

Becky 回忆说，如果要追溯问题的源头，大概要回到疫情那几年。

2019 年时，亚马逊员工总数大约 80 万人。但随着电商需求暴涨，公司在短短两年内疯狂扩张——到 2021 年员工规模直接翻倍，达到约 160 万人。

很多人以为扩张主要发生在仓储和物流中心，但 Becky 说，事实上几乎所有部门都在扩张。

那几年，她每年都会负责组织的 OP1（Operating Plan 1）年度规划。这是一项非常重要的内部流程，各个团队都会在这个阶段提交下一年的预算、项目计划以及人员编制申请（headcount）。

也正是在这些规划会议上，她逐渐意识到事情开始失控。“那时候，几乎每个团队都在申请更多人。” Becky 说，“而且很多申请理由，现在回头看简直匪夷所思。”

她举了一个典型例子：有团队申请 6 名产品经理，只是为了检查一个结账页面里的用户体验问题。按正常逻辑，这种需求在 VP 层应该会被直接否掉。但现实情况却是——几乎所有申请都被批准了。

在 Becky 看来，亚马逊在那个阶段逐渐发生了某种变化：公司似乎从一台“创新机器”，变成了一台“抢地盘机器”。更多员工意味着更大的组织规模，而更大的组织规模又意味着更高的话语权。因此在内部政治结构中，这几乎形成了一种激励机制：谁的人多，谁的权力就大。

但商业世界有一个残酷的事实——财务报表并不会因为组织结构而改变。

一个越来越明显的信号：人均产出下降

随着人员规模迅速膨胀，一些数据开始变得越来越刺眼。

公开财报显示，2020 年亚马逊的人均收入约为 48.4 万美元，到 2021 年，这个数字下降到 36.2 万美元，而在 2022 年则进一步降至约 32 万美元。

Becky 表示，这些数据其实已经算是“好看版本”了。在她当年接触到的内部数据里，某些业务部门的人均收入下降得更为明显。

而当公司高层意识到这个问题时，一系列变化开始悄然发生：

● 第一步：人员编制申请越来越难批。曾经几乎“随便批”的 headcount 申请，突然开始被严格审查。

● 第二步：招聘冻结。甚至已经批准的岗位，也被要求暂停招聘。

● 第三步：公司开始推出各种“返回办公室”政策。表面上是管理措施，但实际上很多人都知道，这是一种不支付裁员补偿、逼员工主动离开的方式。

“如果你当时足够留意，其实就能看出公司迟早会裁员。”Becky 说，“这件事早在 ChatGPT 出现之前，就已经摆在明面上了。”

AI 是原因吗？更像是一种“理由”

当然，Becky 并不否认 AI 对企业组织结构的影响。她认为 AI 确实可能加速了一些岗位的调整——但把整轮裁员都归因为 AI，在她看来显然过于片面。

“对董事会来说，说‘我们正在大规模投资 AI’听起来更好。”她解释说，“这比承认当年招人太多、内部政治让组织效率下降要体面得多。”

不过比起裁员，更让 Becky 困惑的是另一个问题：亚马逊一直以招聘高质量人才著称，她在公司期间也确实与很多非常优秀的工程师共事——但为什么，明明有这么多聪明人，却很难做出真正高效的成果？

“这个问题的答案，也是我最终决定离开的原因。”Becky 强调，她并不讨厌老板，工作也没有过劳，她选择离职只是因为：“我感觉自己在里面快‘死掉了’。”

一天 13 个会议，却什么都没完成

在离职前的一段时间里，Becky 曾经做过一件有点“实验性”的事情：她拍摄了一整天的工作 vlog，想看看自己到底把时间花在了哪里。

结果那一天，从早到晚，她一共参加了 13 个会议。而且那天还不算特别忙——毕竟她还有时间拍视频。回看那天的记录，她得出的结论是：自己几乎没有完成任何实际工作。

重要的是，这种情况并不只发生在她一个人身上。

如果是 L7 或 L8 级别的管理者，日历往往被各种会议塞满：团队对齐会议、项目文档评审、跨部门协调、战略讨论……以及各种“讲故事”、“互相甩锅”的汇报准备。

一个 Bug，可以拖上 200 天

说到这里，Becky 举了个真实案例，那是一次典型的系统事故。

某天，亚马逊的全球结账页面突然崩溃，大量用户无法下单。这本该是一场紧急修复行动，但事情的发展却完全不同。

接下来几个月，公司内部展开了漫长的讨论：23 个团队参与调查，6 位 VP 介入会议，无数份文档被写出来，各种责任归属争论不断……整个过程基本变成了一场“甩锅游戏”，而真正的系统长期修复，却迟迟没有推进。

原因很简单：长期解决方案往往需要时间，而短期内最容易获得“成绩”的方式，是快速打补丁。于是，每个团队都在争取通过临时修复来证明自己的价值，而不是解决根本问题。

类似这样的事件，一年可能要发生几十次。再加上组织重组、季度评审（QBR）、年度规划、路线图调整……工程师很快就会发现，大量时间都被消耗在组织流程而不是产品建设上。

例如，在 Becky 的团队里，工程师平均只有 1/3 时间在写代码，剩下 2/3 时间都在开会、写文档、给那些自称为 “GM（General Manager）”、完全不懂技术的领导解释。

结果就是，一个普通 Bug 的平均修复周期可能长达 200 天，还有很多 Bug 干脆永远都没人碰。

七年里，没有一个总部项目准时上线

Becky 说，在她七年的亚马逊职业生涯里，有一件事情始终让她印象深刻：总部的工程团队几乎没有一个项目是按时上线的，而唯一准时上线的项目，是由一个日本团队做的。

结果，你猜怎么着？据 Becky 透露，在最近的裁员中，这个团队是最先被裁掉的一批。

在这样的环境里，技术能力已不再是最重要的评价标准。正如 Becky 所说：“你会慢慢意识到，在公司内部，真正决定晋升和资源分配的，往往是政治能力。”

回想当初加入亚马逊时，Becky 十分认同公司的文化原则：Customer Obsession（客户至上）。但最近几年，她逐渐感觉到，这种文化正在悄悄发生变化：“本来的‘客户至上’，慢慢变成了‘政治至上’。”

这种变化并不是一夜之间发生的，而是在无数次会议、无数次组织调整中慢慢形成。而最终，Becky 意识到自己已经失去了继续留下来的动力：“这份消耗，一点点杀死了我心里的热情。”

“公司不值得我把人生交给它”

因此，当开头提到的那位前同事问起她裁员时，Becky 的回答非常简单：

“我其实不知道裁员什么时候会发生。毕竟当时我只是一个普通的 L7 经理。但说实话，我当时已经有一种感觉：公司给我的薪水，已经不值得我拿。同时，公司也不值得我继续把人生交给它。所以，我选择了离开。”

在视频最后 Becky 提到，裁员当然是一件痛苦的事情，她也非常同情那些突然失去收入来源的人。但在她看来，这或许也可能成为一种重新开始的契机。

“时代变化的时候，人通常有两种选择。”她说，一种是等变化发生，然后被迫应对；另一种，是提前跳出来，尝试抓住新的浪潮——而 Becky，显然选择了后者。

原视频链接：https://www.youtube.com/watch?v=uyCcgG4nm90

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